[摘要]美國(guó)人傾向于做新事物，而中國(guó)人傾向于做他們已有的事情。這不是一件壞事。

文/李志勇（微信公眾號(hào)：珩磨東西）

觀察創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以顯示中國(guó)和美國(guó)之間的明顯差異。美國(guó)人更傾向于做新事物。我們傾向于做已經(jīng)存在的事情。這不是一件壞事。在特定的上下文中，C2C是一個(gè)很好的模型，但它是如果你繼續(xù)這個(gè)模型，它更可能是不愿意?，F(xiàn)在每個(gè)人實(shí)際上都處于一個(gè)他們不知道道路在哪里的狀態(tài)。顯然不值得追隨那些不知道道路在哪里的人。從另一個(gè)角度來(lái)看，我們也可以說(shuō)國(guó)內(nèi)公司和企業(yè)家正站在一個(gè)創(chuàng)新的十字路口。

　　C2C的好日子到頭了

與許多批評(píng)相反，C2C實(shí)際上是一個(gè)很好的模型。

中國(guó)很多人從未理解創(chuàng)新這個(gè)詞的含義。更多相當(dāng)于新想法，新技術(shù)，新發(fā)明等，但事實(shí)并非如此。熊彼特對(duì)創(chuàng)新的詮釋是最深刻的。定義創(chuàng)新：將生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)系統(tǒng)。

這個(gè)定義有點(diǎn)推理，你會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的前提是你有能力重新安排生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件，這需要對(duì)大環(huán)境背景有深刻的理解和控制。因此，創(chuàng)新非常困難，因?yàn)槠胀ㄈ瞬涣私猸h(huán)境的背景，也沒(méi)有可以部署的資源。

當(dāng)對(duì)環(huán)境的理解和主人的資源低于一定水平時(shí)，C2C就成為最安全的模式。這不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也適用于醫(yī)療設(shè)備行業(yè)。如果一個(gè)設(shè)備是50萬(wàn)外國(guó)人，而我在國(guó)內(nèi)使用10萬(wàn)，那么當(dāng)然這是一個(gè)非常穩(wěn)定的模型，為什么不呢。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，這種美好的一天結(jié)束了，沒(méi)有人知道接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。

之前的極客公園翻譯了一篇關(guān)于互聯(lián)雜志的文章，詳細(xì)介紹了Facebook如何構(gòu)建自己的Messenger。如果你看一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它明顯受到微信的影響。這是微信道路的數(shù)量。 IM是門戶網(wǎng)站，它綁定到各種服務(wù)并在操作系統(tǒng)上重建平臺(tái)。我們有理由相信Facebook的最終產(chǎn)品將與微信不同，但這確實(shí)表明中國(guó)公司和美國(guó)公司在互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)達(dá)到了相同的起點(diǎn)，而不僅僅是單向拷貝。當(dāng)然，相同的起跑線也意味著沒(méi)有人知道方向在哪里，這意味著必須要做的事情。

　　擺脫歷史慣性的嘗試

創(chuàng)新不是研究和開(kāi)發(fā)，但研發(fā)通常是創(chuàng)新的重要來(lái)源，而技術(shù)行業(yè)的歷史實(shí)際上表明，投資研發(fā)以促進(jìn)創(chuàng)新可能并不具有成本效益?；仡櫂I(yè)務(wù)發(fā)展的歷史，一個(gè)非常有趣的事情是研發(fā)不值得：

貝爾實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)了晶體管，但晶體管首先制造了索尼，然后開(kāi)始了IT行業(yè)，但它與貝爾實(shí)驗(yàn)室沒(méi)有任何關(guān)系。

施樂(lè)公司的實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)了一個(gè)圖形用戶界面，激勵(lì)喬布斯和比爾蓋茨成為兩個(gè)IT巨頭，但施樂(lè)本身幾乎被遺忘了。

微軟在研發(fā)方面投入了大量資金。我們熟悉的亞洲研究所吸引了大量精英。但微軟在互聯(lián)網(wǎng)或移動(dòng)產(chǎn)品方面沒(méi)有取得多大進(jìn)展。當(dāng)沒(méi)有研究所時(shí)，總是賺取最多的利潤(rùn)。 Windows和Office。

谷歌是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，現(xiàn)在已有800多名研究人員，但即使主要收入仍然是廣告，然后是否能在其非常引人注目的項(xiàng)目中建立新的商業(yè)模式，我們?nèi)孕枰媚恳源?。如果你遵循歷史的慣性，谷歌實(shí)際上是悲劇。

最有趣的是Apple，目前盈利能力最強(qiáng)的公司。該公司的研發(fā)投入一直小于微軟，而不是三星，但基本上它開(kāi)始了移動(dòng)時(shí)代。

更不用說(shuō)國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司基本上沒(méi)有技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。即便如此，他們可以在全球十大互聯(lián)網(wǎng)公司中擁有四個(gè)席位，而最大的非上市公司也可以在中國(guó)做同樣的事情。

考慮到這種現(xiàn)象，最直接的理解是模型和產(chǎn)品的創(chuàng)新可能更有價(jià)值，研發(fā)創(chuàng)新不具有成本效益。如果你考慮一下，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)像波音，英特爾和高通這樣的公司沒(méi)有被中國(guó)制造業(yè)擊敗，因?yàn)樗鼈冇凶銐虻募夹g(shù)障礙。因此，他們將在2C產(chǎn)品上略微更新他們的結(jié)論。用戶比技術(shù)更重要，除非技術(shù)能夠在產(chǎn)品上產(chǎn)生用戶感知體驗(yàn)，否則研發(fā)可以成為一種高級(jí)娛樂(lè)。

無(wú)論如何，技術(shù)行業(yè)的歷史至少意味著您希望在產(chǎn)品和模型方面進(jìn)行創(chuàng)新，而不是技術(shù)創(chuàng)新。

這是歷史的慣性。要擺脫這種慣性，你需要跳出來(lái)做一些思考。

　　關(guān)于創(chuàng)新的幾點(diǎn)思考

創(chuàng)新是許多教授的專業(yè)課程，但尋找創(chuàng)新的重點(diǎn)并非如此復(fù)雜，無(wú)論是自上而下還是自下而上。

大多數(shù)人更習(xí)慣于使用自下而上的觀點(diǎn)。此時(shí)，通常需要根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)檢查周圍人使用的場(chǎng)景，然后找到自己的點(diǎn)，然后切割產(chǎn)品。這適用于軟件，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但它可能更不合適。純自下而上的方法非常適合MVP。它在小步運(yùn)行和反復(fù)試驗(yàn)中是完美的，但顯而易見(jiàn)的前提是試錯(cuò)本身的成本不能太高，迭代成本也不能太高。所以這種方法特別適用于軟件產(chǎn)品，第一波只是軟件引導(dǎo)，所以這種方法開(kāi)始占主導(dǎo)地位。

但是，許多可見(jiàn)的機(jī)會(huì)包括AR/VR，物聯(lián)網(wǎng)，3D打印，機(jī)器人等，這些都是面向硬件的產(chǎn)品。此時(shí)，啟動(dòng)成本高，啟動(dòng)周期長(zhǎng)，技術(shù)密集，迭代成本高，因此越來(lái)越需要自上而下的視角移動(dòng)然后移動(dòng)，否則它將會(huì)更容易被拋棄。

摘要，這并不復(fù)雜。假設(shè)在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，預(yù)研和計(jì)劃產(chǎn)品的成本是X，并且迭代地，當(dāng)處理時(shí)，成本是Y，那么毫無(wú)疑問(wèn)將導(dǎo)致Y> X的問(wèn)題應(yīng)該是盡可能預(yù)處理的問(wèn)題，迭代作為借口不能忽視它。

　　上面的觀點(diǎn)如果總結(jié)起來(lái)可以歸納為兩點(diǎn)：

首先，產(chǎn)品有其天生的屬性（我寫了產(chǎn)品的性和生命來(lái)解釋這一點(diǎn)），先天屬性相當(dāng)于一個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品不變，只有認(rèn)識(shí)到它，大方向才是正確的。錯(cuò)誤。例如，現(xiàn)在經(jīng)常提到的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到行業(yè)的基本屬性時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂的轉(zhuǎn)型實(shí)際上更可能是錯(cuò)誤的。企業(yè)需要的不是轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，而是拋棄一些有些東西讓你變得更強(qiáng)大。例如，如果家電需要大規(guī)模生產(chǎn)來(lái)降低價(jià)格，提高質(zhì)量，形成品牌和口碑，個(gè)性化和多樣化沒(méi)有核心價(jià)值，那么海爾嘗試媒體報(bào)道的方向是錯(cuò)誤的。

在沒(méi)有檢查產(chǎn)品或行業(yè)的固有屬性的情況下，后果是可怕的，當(dāng)游戲規(guī)則被重置時(shí)，這可能導(dǎo)致人仍然根據(jù)游戲的原始規(guī)則進(jìn)行游戲。

其次，建立產(chǎn)品的方法，人員的組織結(jié)構(gòu)等是產(chǎn)品固有屬性的變量（事實(shí)上，它們也是人為變量）。我們知道有些孩子自然善于計(jì)算，如果他們不得不讓他學(xué)習(xí)鋼琴，那可能會(huì)更有效。產(chǎn)品也是如此，方法和組織必須努力適應(yīng)產(chǎn)品的先天屬性和人的特征（不是個(gè)性，而是文化價(jià)值的價(jià)值）。

認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的內(nèi)在屬性，理解上述兩點(diǎn)，打破歷史慣性需要自上而下的視角。

　　小結(jié)

如果我們從2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫開(kāi)始，我們花了15年時(shí)間跟隨美國(guó)人的腳步并尋求創(chuàng)新資格。這是出于歷史原因。當(dāng)美國(guó)人發(fā)明互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，我們就參與了文化大革命。但隨后每個(gè)人都開(kāi)始站在同一起跑線上，這意味著中國(guó)公司終于有機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)世界。通過(guò)以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新實(shí)際上是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)生需求，但它需要跨越像C2C這樣的階段，但這種歷史過(guò)程確實(shí)會(huì)因社會(huì)“降級(jí)”而中斷。我希望這會(huì)很順利。

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