摘要：從1號店到牡丹藥網(wǎng)，余剛的電子商務(wù)綜合體并沒有改變，只有這一次，從阿拉伯?dāng)?shù)字1到壹號的大寫，從悲劇演員到超人歸來。

在上海張江高科技園區(qū)的北側(cè)，有三棟小樓，是芍藥的總部。距離排名第一的張江辦公樓只有一面墻。 Shaoyao.com是中國第一家獲得國家食品藥品監(jiān)督管理局頒發(fā)的《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證》合法在線藥店。成立于2010年7月。2015年8月6日，芍藥網(wǎng)首席執(zhí)行官陳華證實，這是他在芍藥工作的最后一天。日前，芍藥網(wǎng)董事長剛剛召開員工會議，宣布回歸。

在過去的一個月里，余剛不斷成為張江科技園兩家公司的主角，但他們扮演著不同的角色。 2015年7月14日，隨著大股東沃爾瑪全資收購第一店鋪，作為第一店的創(chuàng)始人的余剛和劉俊玲清理了所有股份，并確認(rèn)了他們的離職。曾經(jīng)說過，“像自己的眼睛一樣關(guān)心排名第一的商店的江剛已經(jīng)失去了對第一商店的控制權(quán)，并且只選擇了另一種方式來繼續(xù)他的創(chuàng)業(yè)之旅。從1號店到牡丹藥品網(wǎng)，余剛的電子商務(wù)綜合體并沒有改變，只有這一次，從阿拉伯?dāng)?shù)字1到壹的大寫，從悲劇演員到超人回歸。

今天，俞剛并不是七年前推出第一店的人。他只能把妻子帶到地鐵里的傳單上，但是擁有大資本的真正的資本家呢？沃爾瑪控股，俞剛和劉俊玲從第一家商店購買，與1號店鋪沒有任何股權(quán)關(guān)系。到目前為止，芍藥網(wǎng)已經(jīng)獨立資助了幾輪，余剛和劉俊玲一直掌握著控制權(quán)。除藥物網(wǎng)絡(luò)外，最近，余剛親自在香港上市公司投資2000萬美元。如此大方的布局，余剛絕對不差錢。

在中國，從職業(yè)經(jīng)理人到真正的資本家需要幾步之遙。余剛的反擊只需要一個月嗎？不是這種情況。從2008年到現(xiàn)在，他已經(jīng)度過了整整七年。

憑借排名第一的店鋪，于剛在這位50歲的志天人中實現(xiàn)了反抗生活的叛逆。然而，他創(chuàng)立的第一家商店無法完成同樣的反擊。如果我們把劉強東的京東和馬云的淘寶作為中國電子商務(wù)的第一陣營，那么余剛（第一店），王志權(quán)（庫巴網(wǎng)）和布光啟（易迅）就會在2006年之后出現(xiàn)。曾試圖攻擊或接近第一陣營，但最終，創(chuàng)始人最終賣掉了公司進(jìn)行印刷。在過去的七年里，排名第一的商店甚至還沒有成為一個國家平臺，也沒有能夠在其創(chuàng)立的在線超市的商業(yè)模式中構(gòu)建足夠的障礙。

與今天的許多基層企業(yè)家相比，于剛和他的合伙人劉俊玲擁有世界500強的優(yōu)秀高管，他們的知識和資源也不盡相同。我不能說我只是沒有努力工作或者我不關(guān)心它。余剛珍惜對第一店的關(guān)注是無法言喻的。根據(jù)一位員工的記憶，于剛看到一位客人說，當(dāng)他在崛起時，他打開自己的柜子，從收集品的第一家商店中逐一取出所有不同版本的傳單。來看看。

然而，當(dāng)我從第一家商店出發(fā)時，我想知道他是否會把這些傳單放在一起？

中國電子商務(wù)第一店的價值在于它創(chuàng)造了一個新的模式。然而，自誕生以來，排名第一的商店一直步履蹣跚，從不匆忙。誰是第一店的束縛？你為什么體驗這個迷人的俞剛只是不能帶來第一店突出巨人？如果時間回來，第一商店是否有機會成為像京東這樣的基準(zhǔn)公司，或者這樣的機會從未存在過？《中國企業(yè)家》我去了上海并試圖找出答案。

　　黯然謝幕

7月15日，在劉剛玲和劉俊玲離開后，他們兩人的照片仍張貼在公司墻上。這兩個人一起制作了第一店鋪未來規(guī)劃的方框，直到2021年。而2014年之后的計劃仍然是空白的 - —人們走了，第一家商店的未來，也許他們與他們沒有關(guān)系。

余剛和劉俊玲的離去引發(fā)了外界對第一商店的關(guān)注，對其表現(xiàn)的質(zhì)疑也隨之而來。

2015年1月1日，與前幾年一樣，1號店的員工收到了他們剛發(fā)送的電子郵件。但是，與過去不同的是，該電子郵件未提及上一年的“業(yè)務(wù)運營指標(biāo)”。 2014年，2013年郵件交易額115億元，同比增長69.6％。

“2014年設(shè)定的目標(biāo)是250億筆交易，但目標(biāo)尚未實現(xiàn)。 ” 1號店員工小李（化名）和《中國企業(yè)家》記者在與新東家聊天時聊天。沃爾瑪正在對小李的部門進(jìn)行財務(wù)檢查，他的出發(fā)時間仍然不確定。

2014年是一個分水嶺。 2010年以后，進(jìn)入電子商務(wù)行業(yè)的巨額資金利用四年時間來結(jié)束行業(yè)的混亂局面，并劃定了行業(yè)結(jié)構(gòu)。強大的互聯(lián)網(wǎng)強大的馬太效應(yīng)已經(jīng)發(fā)揮到最大程度。交通，資金和人才等資源迅速集中。失敗現(xiàn)場的悲劇和喜劇也已經(jīng)結(jié)束：馬云和劉強東先后完成了國王的加冕;年，卜光啟… …這些曾經(jīng)無數(shù)的名字很少被提及。

當(dāng)中國雙寡頭電子商務(wù)平臺的模式在短期內(nèi)被認(rèn)為難以動搖時，這實際上使得中國的二線電子商務(wù)品牌已經(jīng)處于非常尷尬的境地。它是不可能攻擊而且只能撤退，例如，當(dāng)當(dāng)當(dāng)收縮類別的方式鞏固位置。

然而，保持它是另一回事。早在2013年，劉強東的宿遷研究員，京東IT銷售部門負(fù)責(zé)人孫家明就被劉強東調(diào)任負(fù)責(zé)日用品類 - —發(fā)布的信號顯而易見：京東的主要類別3C和每個人的用電量增長緩慢放緩，劉強東派出最有效的干部來做日常生活必需品，這是強迫這一類。

在這個時候，排名第一的商店已經(jīng)進(jìn)入京東視線，成為這一類別中最強大的競爭對手。在研究了第一家商店后，京東發(fā)現(xiàn)1號店食品中的王牌產(chǎn)品是進(jìn)口牛奶。 “牛奶回購率高，粘度好，最重要的是，排水效果非常好。 ”這也可以從排名第一的商店，第一店的副總裁楊平告訴《中國企業(yè)家》，到目前為止，這家排名第一的商店每天進(jìn)口數(shù)百箱牛奶。 ”的

然而，第一家商店引以為豪的這樣一個優(yōu)秀類別終于遇到了更激進(jìn)的斗爭。為了做牛奶分銷，京東倉庫分銷人員首先表示反對并表示他們無法做到。由于牛奶的保質(zhì)期短，不耐擠壓，京東必須提供相應(yīng)的倉儲和配送系統(tǒng)。孫家明立即給劉強東寫了一封郵件。幾分鐘后，劉強東發(fā)了一封電子郵件給倉儲和分發(fā)：“不。不能這樣做，你必須這樣做，你不能這樣做。 “京東以這樣一種無成本的態(tài)度進(jìn)入了食品和日用品類別。”

電子商務(wù)的成本主要在于用戶獲取，倉儲和分銷。京東財務(wù)報告顯示，截至2015年3月，每年活躍用戶數(shù)為1.052億;截至2015年1月，第1店的注冊用戶數(shù)為9000萬?；钴S用戶數(shù)應(yīng)該在5000萬左右。同時，京東自建物流，平均客戶價格為500-1000元，客戶價格越高，京東的物流成本越低，而1號店的平均客戶價格僅為100-200元。兩者的成本都很高。

更重要的是，排名第一的商店面臨著一個完成首次公開募股并擁有強大資本支持的對手。一家國內(nèi)知名零售商的電子商務(wù)經(jīng)理也指出：“第一店的資金支持明顯不如京東。 ”的

更糟糕的是，到2015年，排名第一的商店中的競爭對手名單已經(jīng)增長很多，而大潤發(fā)和家樂福等巨頭也正在進(jìn)行電子商務(wù)。食品和日用品是排名第一的商店。在這場激烈的競爭中，排名第一的店鋪“壓山大”。

我不知道余剛當(dāng)時是否意識到這一點。這可能是他在中國電子商務(wù)最高領(lǐng)域的最后一場戰(zhàn)斗，也是他最后一次機會。因此，他給出了嚴(yán)厲的回應(yīng)。在京東過去的緊張價格戰(zhàn)中，2014年全年，第一店在長三角，京津冀，珠江三角洲等主要地區(qū)進(jìn)行了大量的市場推介和促銷活動。 ，城市的地鐵站。巴士站曾經(jīng)為姚晨張功提供了很多宣傳廣告。業(yè)內(nèi)人士表示，2014年第一店的營銷成本不低于10億元。 “市場推出高于行業(yè)平均水平尚未達(dá)到預(yù)期效果。 2014年第一店的交易量不會超過200億。 ”的來自上海電子商務(wù)行業(yè)的劉先生（化名）告訴《中國企業(yè)家》。

即便如此，在2015年，余剛還公開表示，價格策略是2015年第1店的主戰(zhàn)略，“剁手價”，“1貴”，“低50”是前三大品牌。 。

然而，此時的血腥可能為時已晚。此時，剛剛釋放的風(fēng)箏沒有關(guān)閉，決定權(quán)在后方首都的手中。 2015年5月，沃爾瑪全球CEO董美倫出現(xiàn)在中國，余剛陪同他。董公開宣布：“我對第一家商店的投資感到滿意。 ”的這種巧妙的外交言論使大多數(shù)人不了解隨后的變數(shù)。僅僅兩個月后，沃爾瑪就釋放了上海杯的權(quán)利，宣布解雇兩位創(chuàng)始人，然后全資擁有第一家店。這表明沃爾瑪確實對“投資”感到滿意。

　　最難做的電商

　　于剛究竟是什么時候失去扭轉(zhuǎn)乾坤的機會的?

“今天的結(jié)果是幾年前種植的原因。電子商務(wù)的真正競爭力是客戶成本低，倉儲和配送能力強。這些優(yōu)勢并不好。更多的市場推出和促銷價格戰(zhàn)只是短期行為。即使性能數(shù)據(jù)良好，也沒有多大意義。 ”的陳先生是這家排名第一的商店的執(zhí)行官，他認(rèn)為今天排名第一的商店是第一家商店創(chuàng)業(yè)期的基因。

更無情的判斷是，Yugang的第一店不會從一開始就成功。上海一家著名消費品公司的渠道經(jīng)理認(rèn)為，第一店的模式太先進(jìn)了。 “當(dāng)?shù)谝患疑痰瓿霈F(xiàn)（2008年）時，主要消費品，消費品的特征在于消費的即時性，所以渠道非常分散，而線下的消費品渠道仍然很強，這完全是符合京東的情況。不同。在他看來，當(dāng)京東出現(xiàn)時，國美蘇寧完成了線下渠道的聚合。劉強東只是打敗了蘇寧這個國家，這是世界上最好的，但消費品并非如此。

即使在今天，由于標(biāo)準(zhǔn)化程度低，供應(yīng)鏈管理困難，即使京東和天貓也是最后進(jìn)入在線超市類別的。那你為什么剛開始呢？

這兩位企業(yè)家過去的簡歷讓他們充滿自信。曾被媒體稱為“富裕而英俊”的劉俊玲曾在澳大利亞留學(xué)，并擔(dān)任戴爾中國區(qū)總裁，負(fù)責(zé)在中國的銷售。余剛是戴爾全球采購副總裁，負(fù)責(zé)在亞太地區(qū)以100億美元收購。 2008年，劉俊玲首先發(fā)現(xiàn)他剛剛開始創(chuàng)業(yè)，兩人一拍即合。在創(chuàng)業(yè)項目方面，人們都認(rèn)為電子商務(wù)是一種趨勢。 2008年，淘寶網(wǎng)已經(jīng)擊敗了eBay，平臺投資太大了。他們倆都希望成為自雇人士并掌握自己的銷售業(yè)績。在標(biāo)準(zhǔn)化和易于交付的類別中，3C有京東和新蛋中國，并且已經(jīng)制作了書籍。兩者最終選擇了食品和飲料以及快速消費品，主要考慮的是品類的差異化。

2008年初，在上海張江的一個簡單辦公室，兩家外國公司余剛和劉俊玲開始了他們的業(yè)務(wù)。在第一家商店開始時，50歲的余剛帶著他的妻子站在地鐵站，將1號店的傳單發(fā)送給路人。訂單之后，由于沒有供應(yīng)，他們只能去大賣場購買。然后填寫快遞表格并發(fā)送給用戶。

在創(chuàng)業(yè)之初，于剛經(jīng)歷了很多彎路：他花了三個多月的時間做目錄營銷，并燒掉了100萬元等待20個訂單。在選擇倉庫之初，于剛認(rèn)為該地區(qū)問題不夠充分，導(dǎo)致2009年爆發(fā)6次?！凹緞偸沁\營研究方面的專家，而非零售業(yè)。他想做在線業(yè)務(wù)，因為他認(rèn)為他可以利用技術(shù)的力量來管理龐大的SKU。然而，像山一樣交錯，他在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗并沒有多大價值。但是，他們正在努力工作。 ”的前辭職執(zhí)行官陳先生說。

在強大的投資下，第一店的業(yè)務(wù)逐步完善。在2009年春季，第一店的員工人數(shù)接近100人，每天訂單約300件。然而，食品和飲料以及快速消費品的特征也立即顯現(xiàn)：更多的SKU，更低的客戶價格，更高的物流成本和更多的訂單損失。其中，低單價已成為致命傷。

“電子產(chǎn)品希望獲利。主要方法是增加規(guī)模，提高平均客戶價格，并最大限度地降低物流成本。為什么選擇削減電子商務(wù)的食物特別困難？食物很粘，可以排干，但是當(dāng)公司無法形成規(guī)模并擴大其他類別以提高客戶的單價時，公司可能已經(jīng)死亡：1號店的平均客戶價格為100件。訂單的物流成本將占20％，每個訂單將丟失。在新蛋中國的同一時期，平均客戶價格為1000-1400，每物流成本僅為5％。 “前面提到的上海電子商務(wù)行業(yè)劉先生回憶說，他在2010年8月的第一次財務(wù)《中國經(jīng)營者》節(jié)目中首次看到了余剛，記得他剛剛說過”如果用戶需要，我們要在家里拿一包鹽，他的第一反應(yīng)是：“這個人很瘋狂，這個虧錢的生意怎么可能繼續(xù)？”rd ;; p>

低廉的客戶價格已經(jīng)成為第一家商店的死點，直到離開時，問題仍然沒有得到很好的解決。 2015年初，在長三角，京津冀地區(qū)等自營物流領(lǐng)域排名第一，免郵費用從99元降至58元。另一方面，京東：2015年4月2日，除鉆石會員外，其他用戶購買了京東自營商品，單個免費郵費的價格從59元增加到79元。當(dāng)1號店通過降低價格開始刺激用戶購買時，京東對平臺的粘性表現(xiàn)出更大的信心。

　　不愿燒錢的后臺老板

第一店的初始啟動資金是數(shù)千萬元，全部都是余剛和劉俊玲的資金。這直接導(dǎo)致了隨后的第一家商店的尷尬，這可能創(chuàng)造了電子商務(wù)圈創(chuàng)始人失控最快的記錄。 2010年5月，深圳平安交易8000萬元收購第一店80％股權(quán)。當(dāng)時，排名第一的商店還不到24個月，于剛回到職業(yè)經(jīng)理的角色。

在中國平安控股之后，排名第一的商店的命運注定要是——作為不符合零售銷售額的大股東，未來第一大商店不可能參與電子商務(wù)資本競爭。燒錢。

更令人驚訝的是，排名第一的商店估值較低。根據(jù)這一投資比例，中國第一家網(wǎng)上超市光環(huán)店鋪價值1億元人民幣。這一切是如何發(fā)生的？

據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，當(dāng)Yu Gang和劉俊玲的數(shù)千萬資金被燒毀時，他們不得不尋求投資 - — mdash;因為他們?nèi)狈π袠I(yè)和選定類別的充分了解，這兩個人最初沒有資金來源。好安排。然而，在2009年，除了全球金融危機的影響外，風(fēng)險投資公司已經(jīng)對中國電子商務(wù)做出了自己的判斷。 “電子商務(wù)是所有行業(yè)的贏家。對VC而言，投資是領(lǐng)導(dǎo)者，前兩名是投資者。中國有兩種型號，平臺是淘寶，京東是自營的。那時，排名第一的商店沒有排名。 “上海零售業(yè)專家丁立國表示，《中國企業(yè)家》，”電子商務(wù)是燒錢的游戲，沒有VC投資，蘇寧用自己的錢，當(dāng)當(dāng)去美國上市融資，1號店可以只找到安寧。這樣的投資者必須生活。 ”的

“在2009年中期，余剛和劉俊玲決定接受平安的條件，并將80％的第一家商店換成8000萬。在這個時候，排名第一的商店沒有最好的食物，自有資金可以燃燒幾個月。然而，我擔(dān)心球隊會分心，而我擔(dān)心我這么努力工作的頭號球店已經(jīng)完成了。他喜歡自己的。羽毛，不愿意接受失敗。 “再多幾個月，也許有VC做金融投資，但我只是沒有這種賭博。 ”的陳先生說。

2010年是第一店鋪命運的一個重要轉(zhuǎn)折點：創(chuàng)始人失去了對公司的控制權(quán)，大股東成為了一家國有企業(yè)。眾所周知，在公司上市之前，創(chuàng)業(yè)團隊有控制權(quán)并且有動力去做好工作。當(dāng)投資者占80％的股份時，創(chuàng)始人無法控制情況。

“一家國有企業(yè)占80％的股份，已經(jīng)確定了該公司的命運。與敢于焚錢的西方風(fēng)險投資風(fēng)格不同，中國的國有企業(yè)非常謹(jǐn)慎。在平安控股之后，1號店的運動并不多。在這個行業(yè)，有8000萬可以做什么？你看到京東有多少錢，這是一個十億美元的等級。 ”的談到這件事，丁立國的語氣相當(dāng)令人遺憾。

無論如何，平安的資金幫助排名第一的商店陷入了困境。在這個時候，排名第一的商店實際上迎來了開發(fā)過程中的第一次飛躍。當(dāng)年的銷售突然達(dá)到8億多元。同年，上海的網(wǎng)上超市倉庫在資本鏈建立后僅關(guān)閉了一年。憑借資金和早期對客戶體驗的重視——食品的優(yōu)勢也體現(xiàn)出來，回購率高，用戶粘性，2010年第一家商店開始高速增長，到2010年7月商店慶典時，1商店訂單量達(dá)到4000每天的訂單，是去年同期的10倍。

然而，平安已經(jīng)在為排名第一的商店尋找買家。和平之后，為什么是沃爾瑪？

因為平安不是VC，所以不能接受電子商務(wù)游戲，這會不斷燒錢。安全地想要退休的唯一方法是賣給下一個接收器。然而，排名第一的商店的行業(yè)排名甚至連自營電子商務(wù)的前10名都無法進(jìn)入，“很難向VC出售。京東已經(jīng)投入了這么多錢，誰敢接受？VC投票第二他們會非常謹(jǐn)慎，更不用說排名第一的商店不是第二家了。所以當(dāng)時排名第一的商店的命運已經(jīng)注定了，平安必須尋找工業(yè)資本。工業(yè)資本和風(fēng)險投資是不同的。首先要考慮何時獲利是這種操作方法與電子商務(wù)有很大不同?！岸×貞浾f。

2011年，正在中國尋求更多發(fā)展的沃爾瑪開始專注于排名第一的商店。據(jù)排名第一的商店高管稱，雙方的高層互動開始了。對于接機，“我只能說沃爾瑪是最高的出價，而不是別的?！?”的在第一家商店負(fù)責(zé)此事的一名員工告訴《中國企業(yè)家》。無論如何，經(jīng)過各種糾結(jié)的游戲，2011年5月，沃爾瑪成為第一大商店，占17.7％。與此同時，沃爾瑪派出了大量董事級高管到第一店。

　　戰(zhàn)略迷途

這時，1號店也達(dá)到了戰(zhàn)略的十字路口。中國電子商務(wù)公司也遇到了這個十字路口。在垂直類別中建立一定的基礎(chǔ)和聲譽后，下一步是擴大該地區(qū)。擴展，還是擴大類別？

作為第一店的首席技術(shù)官韓俊認(rèn)為，第一店應(yīng)首先堅持以食品飲料和快速消費品為基礎(chǔ)的網(wǎng)上超市定位，并建立全國性的倉儲物流系統(tǒng)，然后使用食品排水效果擴大其他類別。當(dāng)單價提高時，訂單規(guī)模足夠大，物流成本可以降低，開放平臺也會開放。利潤將在未來。這是通往獨立電子商務(wù)巨頭的道路。剛剛出現(xiàn)的是缺乏賭博理性。 ：他認(rèn)為地域擴張的風(fēng)險太大，他認(rèn)為應(yīng)該首先擴大這一類別。由于爭議始終存在，在今年的第一家店中，這兩個想法齊頭并進(jìn)：地理位置進(jìn)入北京和廣東，類別從5萬擴大到10萬，并開始制造醫(yī)藥和汽車零部件。

離職前三個月，余剛和沃爾瑪CEO董美倫也出現(xiàn)在媒體面前證明雙方“親密”，董美倫表示，沃爾瑪對第一店的投資表示滿意

“當(dāng)沃爾瑪成為股東時，負(fù)責(zé)投資和兼并和收購的人士在第一次會議上表示，未來的目標(biāo)是減少損失。 ”陳先生說：“這意味著地域擴張和成為國家巨人的目標(biāo)已經(jīng)完全變得不可能。 ”的

對于電子商務(wù)而言，地域擴張意味著燒錢：倉儲和配送的建設(shè)都是真正的資金，京東自2007年以來在這里花費了很大一部分資金，它已經(jīng)成為一個平臺。 。京東的主要類別3C和后來的書籍，在倉儲和配送方面都是長方形商品：易于存放和易于運輸。排名第一的店主類別是食品和快速移動的產(chǎn)品，保質(zhì)期短，分銷困難。排名第一的商店希望成為一個全國性的網(wǎng)絡(luò)，需要比京東更多的資金。但是，它有利于長期發(fā)展：用戶群龐大，后期擴展類別作為第三方平臺，它具有更多優(yōu)勢。相比之下，類別擴張的成本要低得多：增加一些供應(yīng)商，再增加一個類別，允許現(xiàn)有用戶重復(fù)購買可以快速提高客戶單價，但這對長期發(fā)展不利。

“沒有。 1店鋪對北方市場的擴張有點晚。當(dāng)時，京東以3C為主導(dǎo)，北方?jīng)]有非常優(yōu)秀的線下零售商，主流是當(dāng)?shù)爻?，第一店有機會。但他們沒有抓住機會。 ”的何先生是一家零售業(yè)巨頭的高級管理人員。

通過這種方式，為了減少損失，地域擴張和保守，沃爾瑪?shù)墓蓹?quán)給第一家商店帶來了雙重束縛。由于我沒有在截止日期前回復(fù)該期刊的采訪要求，因此該雜志無法確認(rèn)我對這一戰(zhàn)略選擇的態(tài)度是否與當(dāng)年不同。

沃爾瑪?shù)谋Ｊ匦允秋@而易見的。自2011年以來，在倉儲和物流方面，第一店的資金投入非常有限。它擁有自營300萬SKU，而國家倉庫不到30萬平方米。相比之下，它一直以其精心計算而聞名。亞馬遜中國也來自美國，擁有至少90萬平方米的倉庫。京東一直是一個大倉庫，擁有150萬平方米的倉庫。

排名第一的商店延續(xù)了沃爾瑪中國的風(fēng)格，并出租了大量的倉庫— —例如，像租來的房子，誰愿意精心裝飾它？ “租用倉庫導(dǎo)致使用1號倉庫的自動化設(shè)施。高。 ”有業(yè)內(nèi)人士透露，這直接限制了第一商店供應(yīng)鏈的自動化水平。

在沃爾瑪?shù)馁Y本控制和戰(zhàn)略的雙重束縛下，排名第一的商店的創(chuàng)始團隊仍在苦苦掙扎。自2011年以來，排名第一的商店已經(jīng)開始具有一定的規(guī)模。亞馬遜和戴爾公司的經(jīng)驗已經(jīng)開始發(fā)揮作用。他招聘了一些倉儲和配送專業(yè)人員，并使用多種方法，如多個倉庫來尋找方法。減少庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)并提高運營效率。同時，余剛始終高度重視用戶體驗，利用其有限的資金在長三角，京津冀，珠江三角洲三大核心區(qū)域建設(shè)物流。今天，這三個地區(qū)超過70％的物流由第一商店承擔(dān)。

最終，正是沃爾瑪減少損失的目標(biāo)導(dǎo)致了上述結(jié)果：電子商務(wù)的真正競爭力是低客戶成本和強大的倉儲和配送能力。這些地區(qū)的護(hù)城河始終只在上海。存在，其擴展類別，構(gòu)建的第三方平臺，只能基于有限的區(qū)域和有限的用戶。

給予第一商店有限的資本和減少損失的目標(biāo)，因為沃爾瑪在第一商店的地位是：連接器，而不是顛覆性的。

　　歸去來兮

“當(dāng)沃爾瑪繼續(xù)投入更多資金時，每個人都知道俞的離職只是時間問題。 ”的陳先生說。

從沃爾瑪?shù)慕嵌葋砜矗鲭娮由虅?wù)的目的絕不是要建立第二個京東，這將為用戶培養(yǎng)新的消費習(xí)慣，其線下商店將被徹底淘汰。沃爾瑪?shù)钠谕窃诰€和離線鏈接。

“沃爾瑪希望將第一店鋪打造成全國性的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并將網(wǎng)絡(luò)與實體店連接起來。例如，一些城市的人口不到10萬人。如果你開一家大商店，那就不值得，只需開一家4000平方米的小商店。它是在線和離線體驗商店的組合——小店并不意味著有很少的東西，在1號店購買，離線作為接送點和售后服務(wù)。這個系統(tǒng)非常復(fù)雜，但美國已經(jīng)成熟。另一方面，在一線和二線城市，沃爾瑪使用自己的國際供應(yīng)鏈來進(jìn)口。進(jìn)口商品，地級鄉(xiāng)鎮(zhèn)商店和網(wǎng)上整合，這是沃爾瑪收購大算盤后的第一家商店。 “丁立國說，”要做到這一點，沃爾瑪必須完全控制第一家店，而且肯定不會讓第一家店跟京東一樣。未來，沃爾瑪一定會讓自己的人民去做。 ”的

當(dāng)然，沃爾瑪整合排名第一的商店需要時間。從2012年到2014年，第一店的原始員工感受到最深的：公司的人員開始分類。 “當(dāng)沃爾瑪進(jìn)來時，導(dǎo)演級會議從未在下午6點開放，他們不想加班。 ”陳先生回憶起2010年7月推廣現(xiàn)場，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人的電話經(jīng)常在半夜兩點鐘響起。

俞剛是如此精明，不會知道沃爾瑪?shù)囊鈭D— —他注定要離開。退休員工回憶說，2013年，余剛在內(nèi)部進(jìn)行了培訓(xùn)，并談到了企業(yè)家精神。全班沒有副總統(tǒng)級別的人，高管們對他的團隊說：有什么好人？它們都是古老的故事。 。

“因為你注定要離開，所以在股權(quán)提現(xiàn)時你必須有一個好的價格。只要知道你想要什么，在2012年之后，你仍然會嘗試增加第一店的收入——沃爾瑪和余剛也經(jīng)歷了長期討價還價。 “上述電子商務(wù)行業(yè)高管劉先生說。

從2012年到2014年，余剛同事的故事是：2002年，王志權(quán)從國美離開了公司。 2014年，布光啟離開了騰訊。不久，他們兩人通過出售公司的資金作為資本再次開始了他們的業(yè)務(wù)。 2015年，同樣的故事再次出現(xiàn)。有趣的是，在Yugang的公司中，前綴是數(shù)字“1”，Bu Guangqi的公司，前綴中文字符“easy”，如Yi Xun和O2O點菜應(yīng)用程序。無論如何，在1號店離開后，大手的布局顯示了他的實力 - mdash; —如果有力量，就不會讓藥物網(wǎng)絡(luò)的控制下降。

俞剛提到，那些見過他的人大多是《中國企業(yè)家》記者的評價：“學(xué)者”，“腦靈”，“讓我們的氣質(zhì)”，“精英氣質(zhì)”。余剛的背景與令人眼花繚亂的光環(huán)：沃頓博士，首先在美國任教，后來擔(dān)任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁兼全球采購副總裁。 “我第一次聽到這個演講后想把他稱為教授。 ”的一號店的工作人員說。但是，在過去十年的中國電子商務(wù)發(fā)展中，狼和賭博的英雄決定了市場的規(guī)則。是參加三次高考的馬云，是導(dǎo)游。他是一名劉國棟，未能在中關(guān)村開一家餐館，賣了一個燃燒器。在河流和湖泊中，俞教授注定會有一些不合時宜的時間。

余剛的創(chuàng)業(yè)時期是了解自己命運的一年。他的許多光環(huán)也注定要繼續(xù)他們，但不要失敗。因此，即使控制權(quán)處于邊緣狀態(tài)，即使公司的發(fā)展偏離軌道，它所做的公司也會流淚，讓它活下去。 —而且，經(jīng)過七年的努力，余剛也積累了大量的資金。生活還在路上，即使第一家店不是半擁有，余剛還有下半年。

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